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公司对标管理坚持“双管齐下”

时间:2013年10月24日    |    来源:    |    点击:         打印     |     收藏

对标管理是全面提升企业管理水平和创效能力,增强市场核心竞争力,使企业不断发展壮大的有效途径。公司以策划、分解、落实、监督、评价、考核、跟踪、改进为手段,通过领导干部和员工一年多扎实开展对标管理工作,积极寻找突破口,“双管齐下”着力促进年度各项经济目标的高效完成。

严抓生产管理。公司把加强生产运行管理作为优化经济指标的主要手段来抓,健全完善运行管理体系与激励机制。7月份,出台了公司级、部门级或处室级、科室级或场站队级、岗位和班组级的系列对标管理方案、对标工作计划、对标考核细则,旨在不断强化领导干部和运行人员的工作责任心,提高人员的技术素质、操作质量、应对突发事件的处理能力、节能降耗等方面的意识。公司各单位每月及时逐级上报当月对标工作动态,还定期、不定期开展生产管理指标的对标分析工作,做到人人身上有压力、个个头上有指标。同时,加强对非生产用水、电、纸、燃气、燃油、燃煤等能源的管理,实行单项考核奖罚措施,加大考核力度,有力地减少生产管理中的跑、冒、滴、漏现象,节约成本,降低消耗。

强化经营管理。经营管理是对标管理的重要环节,其落脚点就是要千方百计完成年度经营目标任务。公司按照集团下达的各项任务、指标,逐项明确目标值、方案、资源、措施、保障、责任人和完成日期,使公司的50项对标管理指标真正做到组织落实、措施落实、时间落实和责任落实。同时,将对标管理工作纳入月度、年度工作计划和经济责任制奖金挂钩考评,对工作完成情况、达到进度及存在问题及时进行分析,定期检查、分析、总结对标工作动态和完成情况,推动和促进对标工作的顺利开展。将经营管理目标指标值作为对各单位的主要工作任务加以考核,把各阶段目标的完成情况与职工利益挂起钩来,对标管理考核分值率占到各单位年度经济目标考核的20%,逐步形成有效的对标管理考核激励约束机制。各单位将公司专项指标和本单位其它经营管理的关键指标制定了具体实施方案和推进计划,分解到岗、到人,形成了一套科学的考核流程和任务管理流程,把任务检查、考核、激励机制融入对标管理的全过程,以达到长效管理的目的,建立一级保一级、一级对一级负责、自下而上的目标保证体系。

通过扎实开展对标管理,经8月份对经济目标考核检查,发现各单位经济目标指标与去年相比均有优化,各项任务和指标达到完成年计划的70-98%,一些指标首次创标。其中,生产单位已完成全年输油任务的70-75%、修旧利废任务的70%、完设备维修合格率98%、QHSE目标指标完成率90%。(袁瑞华)

 
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